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网易云五个成功的危机公关案例分析

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【摘要】危机公关作为现代企业管理中的重要管理手段  ,受到越来越多的关注 。企业在生产经营中面临着各种各样的危机  ,无论发生何种危机 ,都可能给企业带来致命的打击  。对于公司而言 ,危机管理迫在眉睫  。本文主要分析了可口可乐公司在不久的将来发生的“雪碧汞中毒”事件  ,并讨论了该公司在发生危机时应如何应对  ,以度过危机并成为企业  。机会 。

[关键字]可口可乐;公共关系危机;公共关系;危机管理

可口可乐公司的当前发展状况

可口可乐公司是世界上最大的软饮料公司  。该公司总部位于美国亚特兰大  。 1989年  ,资产总额为82.82亿美元 ,雇员超过2万人  。可口可乐公司于1919年9月5日在美国特拉华州成立  。 1960年  ,他进入美国工业百强企业行列  。 1983年  ,他排名第48位  。从1960年到1983年 ,公司的销售 ,资产和净收入的年增长率分别为12.2% ,11.5%和12.3% 。可口可乐早在1927年就在中国的天津和上海建立了一家装瓶厂 。1979年 ,随着中国的改革开放  ,可口可乐又回到了中国市场  。自1981年以来  ,它已在北京  ,大连 ,南京 ,西安 ,武汉  ,杭州  ,广州等地建立了办事处 。合资装瓶公司于1988年在上海建立了可口可乐浓缩液厂  。除了使中国装瓶厂免于使用进口浓缩液外  ,它还出口到东南亚  。可口可乐是中国最著名的国际品牌之一 ,在中国软饮料市场上占主导地位  。该系列产品是中国市场上最受欢迎的软饮料  。可口可乐正在积极推动本地化进程  。目前  ,中国可口可乐瓶装厂使用的所有精矿均在上海生产  ,其中98%的原材料在中国本地购买  ,每年的成本为8亿美元  。自1979年重返中国以来  ,可口可乐系统已在中国投资了13亿美元  。到2007年  ,中国大陆有30家装瓶公司和35家工厂 。目前  ,中国人均可口可乐产品的数量为每年24瓶(每瓶237毫升) 。长期以来 ,可口可乐一直在中国积极推广本土化战略 ,加强与各合作伙伴的紧密合作  ,敏锐地把握消费者的需求并迅速发力 ,取得了良好的市场效果  。中国市场已成为可口可乐系统的全球第四大市场 ,也是增长最快的主要市场之一 。同时  ,随着可口可乐在中国业务的不断发展  ,可口可乐中国体系不遗余力地参与各种社会公益事业  ,努力履行企业公民责任  。迄今为止 ,可口可乐中国体系已参与了许多国家和地区的公益项目 ,涉及教育  ,体育  ,环境保护  ,disaster灾  ,扶贫 ,就业等  。中国公益事业总投资已超过6000万元人民币  。  ,成为中国  。社会福利最活跃的倡导者和参与者之一  。

二  ,可口可乐公司的公共关系危机管理问题可口可乐是世界著名的苏打水之王  ,它在世界各地销售500多种产品 ,其中包括可口可乐 ,健怡可口可乐  。 -可口可乐 ,雪碧 ,芬达(Fanta)大品牌是世界前五名最畅销苏打水中的前四名  。但是在2010年  ,可口可乐公司因其Sprite产品而发生了汞中毒事件  。同时  ,在过去的两年中  ,可口可乐对质量危机事件视而不见  ,例如雪碧产品经历过多次的悬浮蝇  ,昆虫和黑色异物 。不难想象  ,这次“雪碧水银门”事件将使可口可乐成为众人瞩目的焦点 。  。

据报道 ,北京连续发生两起喝雪碧汞中毒事件  。在这方面  ,北京可口可乐饮料有限公司在媒体上坚持“向消费者提供的饮料绝对安全可靠”  ,并表示-全球品牌网络-雪碧“绝对没有汞 。生产过程”中 ,该公司正在与警方充分合作  ,以调查和验证饮料产品的来源  。但是此响应中存在明显的缺陷  。为了彻底检查“问题雪碧”的包装安全性  ,天津开发区中国包装研究测试中心进行了一次泄漏检查 。

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如果妥善处理酒店的危机公关  ,可以提高酒店的形象并带来丰厚的利润  。第八届讲习班在处理公共关系方面有一定经验  。总结如下:

1.建立一个专门机构以快速处理危机事件  。如果公司已建立危机管理团队  ,则可以将一些人员添加到该团队中  。该小组的负责人应由公司负责人领导  。行政部门的公共关系人员必须参加该组织  ,并与有关职能部门的人员组成一个权威  ,高效的工作小组  。

2.了解情况并做出诊断  。设立专门机构应及时  ,准确地掌握形势发展并确定形势  。确定危机事件的类型和特征  ,并确定相关的公共对象 。

3.制定处理危机事件的基本原则  ,准则 ,具体程序和对策  。

4.急需援助的部门才能参与急救  。

5.将向所有员工宣布处理危机事件的基本原则 ,准则  ,程序和对策 ,以统一他们的职责  ,统一他们的思想并采取一致行动  。

以上是个人真实想法 ,我希望采纳  !

企业成功的公共关系案例分析

1999年6月上旬 ,比利时和法国的一些中小学生喝了美国饮料可口可乐并被中毒 。一周后  ,比利时政府发布了禁止销售可口可乐公司生产的各种品牌饮料的禁令  。

拥有113年历史的可口可乐公司经历了历史上的重大危机  。

如今  ,当现代媒体非常发达时  ,企业的危机可以在短时间内迅速而广泛地传播  ,其负面影响可想而知 。国家乃至世界的影响在短时间内必将引起社会和公众的极大关注  。一点点粗心  ,就是对企业形象和品牌声誉的毁灭性打击  ,其无形资产在此刻之间贬值  。这是对公司生存和发展的致命伤害 。

1999年6月17日  ,可口可乐首席执行官艾维斯特(Ivester)从美国专程前往比利时首都布鲁塞尔举行新闻发布会 。那天  ,在会场的每个座位上放了一瓶可口可乐  。在回答记者提问时  ,两年前上任的首席执行官Ivester反复强调  ,尽管发生了当前的事件  ,可口可乐公司仍然是世界领先的公司  ,并将继续为消费者生产产品  。一流的饮料  。有趣的是  ,绝大多数记者没有喝掉给参与者的一瓶可乐  。

之后  ,可口可乐的宣传运动表示 ,新闻发布会只是他们危机公关工作的序幕  。

在新闻发布会的第二天  ,即6月18日  ,伊夫斯特在比利时的多家报纸上露面-由他签署的给消费者的公开信 ,仔细解释了事故原因是因为这封信还提供了各种保证和建议给比利时的每个家庭一瓶可乐  ,以表达对可口可乐的道歉 。

同时  ,可口可乐公司宣布将收回在同一时期在比利时上市的所有可乐  ,并尽快宣布调查结果 ,指明事故的范围和退还消费者 。可口可乐公司还表示  ,它将向所有中毒的客户偿还医疗费用  。可口可乐其他地区的负责人  ,例如中国公司  ,也宣布其产品与比利时事件无关 ,市场销售正常  ,从而稳定了事故地区以外的人们并控制了危机的蔓延  。

此外  ,可口可乐还设立了专门的专线  ,并在互联网上为比利时的消费者打开了专门的网页 ,以回答消费者的问题  。例如 ,事故影响范围 ,如何识别新工厂的可乐和受污染的可乐 ,如何获得退款 。在整个事件中  ,可口可乐公司牢牢把握了信息的发布源  ,防止了危机信息的传播 ,并将企业品牌的损失降到最低 。

随着宣传活动的深入和扩展  ,可口可乐的形象开始逐渐恢复 。不久  ,一些比利时居民从可口可乐公司收到了优惠券  ,上面写着:“我们很高兴通知您  ,可口可乐已经重返市场 。”孩子们高兴地拿了可口可乐给每个家庭的优惠券  。我从购物中心拿了免费的可乐:“我可以再喝可乐了  。”在商场里  ,人们还可以看到人们在盒子里购买可乐  。

中毒事件平息  ,可口可乐再次出现在比利时和法国商店的货架上  。

从第一次事故到解除禁令  ,可口可乐的股价在短短10天内下跌了6%  。据初步估计  ,可口可乐公司共回收可乐14亿瓶  ,中毒事件直接经济损失超过6000万美元  。

一家比利时报纸评论说 ,尽管可口可乐为此付出了代价  ,但它赢得了消费者的信任  。

可口可乐公司度过了艰难的危机  ,但这一事件远未从可口可乐这样的大公司中消除  。

不久前  ,可口可乐主要竞争对手百事可乐欧洲总部Mylocks总裁向所有员工发送了一封电子邮件  。信中说:“我想强调  ,我们不应将这次可口可乐盛会视为可以利用的机会  。我们必须从中吸取教训  ,并珍惜企业与消费者之间的纽带 。”

管理专家汤姆金认为普通企业应对此类危机的一般做法分为三个步骤:一是回收有问题的产品;二是恢复有问题的产品  。二是及时向消费者说明形势的发展;第三是尽快道歉 。相比之下 ,可以看出可口可乐公司做到了 ,但是一周

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